看一看：联想20年，阵痛中成长

2002年春节，刚退位不久的原乐百氏老总何伯权给国内外关心他的朋友发出了1张由他亲身设计的贺年卡片，同1信封内，还另附了1张他的书法小卡片，上书“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得”…… 联想，中国目前最为优秀的企业之1，当前却频频受困。战略业务调解、人员裁撤、渠道变革、对外形象宣扬等等等等。联想，又1次站到了风口浪尖上，像是经历着1场成长中的阵痛。而舍得，也许应当是市场对联想人的某种诤言……联想的回归1999年，联想成为香港上市公司10强，市值增至900亿港元，当年配股融资近10亿港元。此次良好的资产运作，为其走向多元化打下了铺垫，也为其未来几年的成长打上了有1个永不铭灭的印痕。2003财年，联想，全部团体公司，保持赢利的仍然是其将近20年的主业——电脑棚户区改造的房子是框架结构的吗，而手机、IT服务、合同制造这3项业务亏损超过了两个亿，到达2亿2780万刚元，而海外业务也亏损近5000万港元。而且，虽然其PC主业仍旧可以赢利，但是其市场占有率却开始大降，而与其同台共舞的戴尔，2003年中国业务收入却相应地增长了38%。中国，已成为戴尔全球的第4大市场，而据国内1著名财经媒体9月20日的消息说，戴尔已将全球第2家、亚太区第1家企业服务指挥中心（ECC）设在了中国厦门。此消彼长，给联想带来了极大的震动。利润和竞争的压力使其的调解已变地不可避免。企业的运营，不可能为了1个战略无停止的以低利润率乃至是亏损的状态存在，谁都不会太久地以利润为代价。而要想成功，企业必须能够理性的做到轻装上阵。联想的多元化，恍如是中国企业改革开放20多年来所走的路的1个时期的缩影。之前，在中国市场的低级阶段，由于市场竞争其实不剧烈或竞争对手其实不强大，中国本土企业仰仗手中掌控的低本钱优势，取得了很大的竞争优势。但是，1旦有强势品牌的参与，这些所谓的竞争优势在技术、标准和管理眼前，立即失去了光泽。因此，联想人终究放下了某种不服输的心态。主动也罢，被动也行，2004年2月18日，联想公布了团体变革的内容：联想在本次变革中，将其现有业务划分为核心业务、重点发展业务和其他业务3大类。核心业务为PC及相干产品，重点发展业务为移动通讯设备，而IT服务、网络产品等都归入了其他业务。新的业务划分方式基本上宣布了联想3年多来多元化拓展的失败和终结。同时，也在某种意义上，宣布了联想PC的王者归来！几度浮沉，市场风雨洗礼着联想的成长。收缩战线，结束其实不成功的多元化，重新确立以PC为核心的战略架构后，联想更加明确了做1家流程出色型企业的定位。这1举措，在笔者看来，将全力提高其在PC市场上的竞争力什么部门能够认定乡村违建。联想的国际化 20年，1个不尴不尬的周年纪念。联想的领军人物、现在暂时退居2线却掌握着实权的柳传志，曾把联想的前进比做1场长跑，而此次，仅仅只是联想长跑途中的1次调解呼吸。多元化的失败和电脑主业的竞争压力日渐增强，让联想不能不回归PC主业，而巨大的市场潜力却是笔者认为其回归的真正动力所在，而归根到底，应当是1个企业对利润的寻求。企业家和资本活动的规律，存在着某种程度上的共性。能另其闻风而动者，1定是利润。多元化抑或是国际化，都仅仅只是1种情势。而这类情势，若是在有巨大利润的条件下，本应当是无所谓有无所谓无的。但是，在中国当前这1非典型市场上，联想面对竞争，做出了战略转移的策略，重新把舵，希望可以驶向正确的方向。Intel前总裁安迪·格鲁夫在其著名的《只有偏执狂才能生存》这1书中，贯穿着1个全新的理念：战略转折点。他在书中描述说：竞争和技术都会引发变化，规则的出现和消失更加重了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及全部工业系统。因此，能够辨认风向的转变并及时采取正确的行动以避免沉船，对1个企业的未来是相当重要的……在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现以后，它更趋向于未来的形态……联系到联想，在笔者看来，此次联想的回归主业和其实行的TOP计划等等措施，对已走过210年的联想，应当可以说是1次成上进程中的“战略转折点”。成则成矣，败？联想绝不允许这类局面出现，由于那意味着本次转型的失败，让其又走向何方？舍弃多元化，回归主业，走国际话的道路，这应当是联想取舍下的阶段性结果。而这1结果，将会成为其在今后很长1段时间内的指向性动作。从其更名改弦开始，联想其实已上路。曾有人很尖锐地指责其TOP计划的可行性，联想人很温和的反驳说：“对此项目的投入和革除，联想已做过精密的评估，得出的结果是未来4⑸年用于该项目的费用支出完全在联想的可承受范围之内，对联想业务的影响极小。同时，3亿⑷亿的宣扬费用和现在的联想每年的宣扬费用指出持平，不是什么问题。”资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章