波纹管厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
波纹管厂家
热门搜索:
产品介绍
当前位置:首页 > 产品介绍

看一看:企业CEO:如何使会议变得更有成效?

发布时间:2021-11-18 11:29:24 阅读: 来源:波纹管厂家
看一看:企业CEO:如何使会议变得更有成效?

在1个大型的企业或组织里,为什么总是由1批言而不行的高层主管来布局各种会议,而且通常都成为组织变革与进步的绊脚石?为什么只要1提起开会,就足以让人感到气馁和丧气?又为什么开了那么多的会议却始终看不见成效?有人直呼干脆不开会反而还能做点事,但是不开会行吗?但开会,又能行吗?难道说“卓有成效的会议”离我们那么遥远?会而不议平心而论,1场会议的品质良窳反应了1家公司的与会人员素质,而1次会议的成效与否则可以决定1家企业的盛衰!所谓“会议”,顾名思义,是靠集会来共商大事,也是企业缺点的1种补救措施。由于我们开会时就不能工作,工作时就不能开会。任何人不能既开会又工作。1个组织设计完善的机构,应当不须任何会议,但这样完善的组织在本日动态的社会里、剧变的时期中,是根本不存在的。我们之所以需要开会,乃是由于人人各有各的职务和工作,有赖彼此合作才能完成特定的任务棚户区拆迁政策。我们之所以需要开会,乃是由于组织的每位都是知识员工、各类的专家,有赖大家群策群力,以解决问题或寻觅机会。每次会议都会衍生许多别的会议,因此会议太多,以致粗糙,毫无生产性。若此,1家企业其花费4分之1以上的总时间在会议上时,便是1家不健全的企业。由于1家人人都随时开会的企业,必是1家谁都不能做事的企业,而这样的企业唯1的成绩,就是成绩1个人,那个人的名字叫做“CEO”。3个典范很多人以为2001年9月11日造就了朱利安尼(Rudolph W.Giuliani)成为全球注视的英雄人物。这样的看法既不客观,又有失偏颇。这位纽约前市长真正成功的秘诀是:他为了洗刷1般人对“开会”这个字眼产生的负面联想,为此他说:“我需要1间大型会议厅,作为晨间会报的重心”,接着他又说:“我以晨间会报作为管理模式的核心,因它可以达成多重目标——决策、沟通,乃至交际——但重要的重点,是让我挑起责任。”在会议进行中,朱利安尼采取紧急盯人、敦促他们加速、全神贯注的延续交换,且有助其尽早掌握可能的情况,并延续频繁地追踪工作进度与成果,从而交出了1张极为出色的成绩单。通用电气公司(GE)前总裁杰克·韦尔奇10分重视会议的品质,所以他严厉要求:身为GE人,要坦率、自信,且有面对现实的勇气。为到达这个目标,他创造员工勇于发言的工作气氛。1997年夏天,韦尔奇大声疾呼:“1位领导者最重要的事,就是要完全地寻觅、珍视和培养每个人的尊严和声音。这是终究极的关键因素。由于如果你要求员工参与、自我强化、提供构想时,给予他们尊严和嘉奖;如果你创造1种接纳1切建议的气氛时,那么1切就都没有问题了。”真是1针见血!2004年7月份的哈佛商业评论,彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在“经理人的9项成功秘诀”中写到:“如果经理人要成功,他们必须使会议卓有成效,他们必须确认会议是在工作而不是闲谈。”由于唯有生产性的会议才算是工作。主持1项卓有成效会议的关键,在于事前决定这是何种性质的会议。不同性质的会议需要不同情势的准备与不1样的结果。要使会议富有成效,需要高度的自律。经理人必须要先决定哪一种会议较为合适,然后坚持何种情势。1旦特定目的已完成,就应当立刻结束会议。优秀的经理人不会另外提出讨论的事项,他们会做总结,然后散会。杜拉克认为:良好的后续追踪与会议的本身1样重要。“后续追踪的大师是斯隆先生(Alfred Sloan),他是我所认识最有效能的CEO。”自1920至1950年代领导通用汽车公司(GM)的斯隆先生,每周的6个工作天中大多花在会议上——有3天花在固定成员的正式委员会会议,另外3天则与通用汽车的个别经理人或是1小群经理人举行特定目的之会议。在每次正式会议开始的时候,斯隆会宣布会议的目的,然后他就开始凝听,他历来不做笔记,同时除澄清模糊的地方外,他也很难得发言。到会议结束时他会做总结、向与会者致谢,然后离开。接着他会立即写下1份备忘录给参与会议的1位成员,在这份备忘录中,他会归纳总结讨论的内容与结论,并且明确指出会议决定的工作任务(包括决定在该议题上再度召开会议,或是进行研究1项主题)。他会明确指定负责该项任务的经理人,和最后完成的期限。他会将备忘录的副本发给每位参加会议的成员。靠着这些备忘录——其中每份都是大师的杰作——斯隆把自己变成1位极为出色而卓有成效的CEO。卓有成效的领导人知道任何1次会议,如果不是卓有成效,就是完全在浪费时间!诚如杜拉克在美国克莱蒙特大学彼得·杜拉克管理学院任教期间,举凡校务会议、新生欢迎会、毕业仪式……等1概不参加,唯有校友会的集会他每会必到,被问到时,他总是标准辞令以对:“凡是跟绩效与贡献无关的事,统称之为NOISE噪音之意。”在《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1书中,杜拉克极为精辟地指出:“卓有成效的管理者,知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应当是什么。他会自问:‘我们为什么要有这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了厘清我们应当作些什么?’他会在事前想清楚会议的目的,想清楚要求什么报告,和想清楚简报的意图。他1定坚持开会必须有所真正贡献。”斯隆被杜拉克以“大师”称之企业拆迁有哪些赔偿,乃是在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。他会尽其所能,确使会议能达成初始目的。他绝不会使会议成为摆龙门阵的机会,任大家随便发言。固然,如果会议的目的是在激起大家的思考与创见,他也不会仅让某人滔滔不绝。他会刺激每位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前,史隆又会回到开场白所介绍的主题,使会议所获的结论与主题符合,以确保成为“卓有成效的会议”。4项建议会议要能卓有成效,CEO要能主持卓有成效的会议,除参考世界级的企业与CEO的作法外,我提供4项的实务视察与建议,供作参考。1、缺少远见:未开会之前充分地厘清会议的主题、目的及所要的成果,能召开会前会、准备会。唯有远见,才不致近忧。2、人数过量:参加会议的人数过量,以致于效能、效率均不彰。适当的人数,适当的时数,才能焦点集中,专注有效。3、组织不健全:会议过量,充辩白明了组织不健全,或职务设计的不当,属于结构的问题,须解构组织重新设计,否则再多的会议,也没法对症下药。4、资讯系统失灵:沟通失调、关系恶化、资讯传递出现断层、未能及时主动告知、或过量的专业术语造成跨部门或事业的沟通障碍,而导致资讯系统失灵,严重伤害企业的生存与发展。综上所述,如能为之,则中国人常讲的“会而不议、议而未定、决而不行、行而不果”,届时将成为历史名词了。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章